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Comment une théorie de la motivation humaine vieille de 2 000 ans peut encore aider les individus et les organisations à devenir les meilleures versions d’eux-mêmes.

Qu’est-ce qui fait un grand leader ? Quelles sont les qualités d’un grand leader qui obligent les gens à la suivre ? Qu’est-ce qui donne à un grand leader ce sérieux, cette capacité à inspirer, gérer et défier les autres ?

Et qu’en est-il d’une équipe de personnes ? Quelles sont les qualités que possèdent les grandes équipes et que les autres n’ont pas ? Qu’est-ce qui rend une équipe capable de se surpasser, de respecter des délais serrés et de construire une solide base de succès ? Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est capable de résister à l’épreuve du temps et de la croissance ?

En bref, quels sont les facteurs qui font qu’une personne ou une organisation est vraiment excellente ?
Cette question est loin d’être nouvelle. En fait, un grand nombre de penseurs talentueux tentent d’y répondre depuis des millénaires. Cela rend peut-être d’autant plus audacieux ce que je propose. Platon – oui, le philosophe grec qui a vécu il y a plus de 2 000 ans – a en fait construit un grand modèle. Avec quelques ajustements mineurs, il offre une excellente façon d’envisager votre cheminement vers l’excellence, à la fois pour vous en tant que personne et pour toute une entreprise.

De la motivation et des modèles mentaux

Pour Platon, l’excellence est une question d’harmonie. La psyché humaine est composée de trois forces de motivation distinctes, chacune d’entre elles remplissant une fonction différente. De même, un groupe ou une équipe de personnes se caractérise par ces trois mêmes motivations, sous la forme de personnes dont les motivations dominantes sont l’une des trois forces. La grande personne fait en sorte que chacune de ces forces fasse ce qu’elle fait le mieux et travaille en harmonie vers un objectif commun. Le grand leader fait de même pour son équipe.

Un mot d’avertissement : il s’agit d’un modèle mental qui tente de classer les gens dans des catégories bien définies. Comme pour tout modèle de la nature humaine, les catégories semblent rarement aussi claires en pratique qu’elles le paraissent en théorie. Mais nous pouvons mettre cela sur le compte de l’étude des gens, une tâche délicate : c’est généralement un peu compliqué et peu clair. Mais cela ne devrait pas nous empêcher d’essayer un tel modèle sur notre chemin pour être plus efficaces et devenir de meilleurs leaders – surtout si nous constatons qu’un tel modèle donne des résultats.

Le modèle en trois parties de la personne et de l’équipe

Platon a identifié 3 forces différentes à l’œuvre dans notre psyché ; 3 choses différentes qui nous motivent :

  • L’appétit recherche le confort, le plaisir et les choses matérielles simples.
  • L’Esprit cherche l’honneur, la victoire et la reconnaissance.
  • La raison cherche la vérité et la sagesse.

Selon Platon, l’un des trois moteurs devient dominant. Cela l’a amené à croire qu’il y avait trois types de personnes, classées selon la pulsion qui était prédominante.

  • Ceux qui sont principalement motivés par l’appétit sont appelés des travailleurs.
  • Ceux qui sont principalement motivés par l’esprit sont appelés des guerriers.
  • Ceux qui sont avant tout motivés par la raison sont appelés gardiens.

Il convient de noter ici que les gardiens – comme Platon les a imaginés – sont des êtres rares. Ce sont ces personnes vraiment excellentes qui sont capables d’éviter les pièges des différentes passions associées à l’esprit et à l’appétit. En un sens, devenir un gardien est ce à quoi nous devrions tous aspirer. Être gardien, c’est atteindre le niveau d’excellence humaine.
En un mot, l’objectif, tant pour se diriger soi-même que pour diriger une équipe, est simple : l’harmonie. Lorsque nous ne parvenons pas à harmoniser les trois parties de notre nature, nous ressentons de l’anxiété, du stress, de la frustration, ou tout ce qui précède. Mais ces émotions sont courantes. En nous-mêmes, nous voyons chacune des pulsions travailler contre les autres, et dans nos équipes, nous voyons les différents types de personnes travailler les uns contre les autres. Il en résulte des conflits, du chaos et un manque de croissance.

Lorsque les choses vont bien pour nous en tant qu’individus, nos pulsions font le travail qu’elles font le mieux, et nous nous épanouissons. Lorsque les choses vont bien pour une équipe, chaque type de personne fait ce qu’elle fait le mieux, et l’entreprise avance rapidement – comme un navire ramé par un équipage bien guidé.

Examinons maintenant en profondeur les 3 motivations et les 3 types de personnes.

Appétit / Travailleurs

L’appétit nous motive par une attirance pour des choses concrètes plus basiques et à court terme. Les attracteurs paradigmatiques sont les choses matérielles comme la nourriture et la boisson, l’argent, le sexe, etc. Mais pour nos besoins, un autre type d’attracteur est le simple plaisir de pouvoir cocher des choses sur une liste de choses à faire, ou simplement d’accomplir un travail tactique.
Au sein d’une équipe, le travailleur est avant tout animé par le désir d’accomplir des choses. Ce sont les personnes qui mettent la tête baissée et font le travail. Ils ont faim des satisfactions de base du travail bien fait. Ils veulent des projets avec une direction et une finalité claires, et ils travaillent avec diligence – pour la plupart. Ils répondent aux récompenses pratiques que sont l’argent, la promotion ou simplement la reconnaissance à petite échelle pour avoir achevé un projet ou une tâche.
Mais les travailleurs peuvent avoir tendance à penser à court terme et peuvent s’avérer être des forces limitantes lors des sessions de brainstorming – où l’objectif est de penser plus grand. Cela peut susciter des plaintes de la part des coéquipiers. Il appartient donc à un dirigeant qui réussit de se rappeler que les travailleurs sont concentrés sur d’autres choses que le ciel bleu et les idées nobles – et d’exploiter leur énergie en conséquence.

Esprit/guerriers

L’esprit est cette partie de nous qui répond aux grandes réalisations, à la notoriété, au respect, à l’honneur, à la valeur, etc. Il se nourrit de conflits et d’entreprises ambitieuses aux horizons lointains. C’est la partie que vous exploitez lorsque vous contemplez votre héritage, ainsi que lorsque vous naviguez sur LinkedIn ou Facebook – en comparant votre CV ou votre emploi du temps à ceux des autres. C’est une partie plus romantique et moins linéaire de la psyché.

Vous pouvez souvent compter sur des gens fougueux pour faire un discours à l’aveugle aux investisseurs ou aux clients potentiels, et vendre une belle histoire sur ce que votre entreprise essaie de faire. Encore une fois, un tel discours sera probablement léger sur les détails, mais les gens fougueux ne sont pas motivés par les détails et ne motivent donc pas les autres avec des détails. Ils motivent les autres en leur inculquant les idéaux romantiques de valeur, de reconnaissance et de notoriété. Et on peut dire que de telles choses sont tout aussi importantes que l’élaboration d’un plan détaillé.

Les guerriers peuvent être capables de mobiliser une équipe pour travailler à un objectif romantique et fou, mais ne confondez pas cela avec une vision. Ce n’est pas parce que le guerrier est prêt à courir tête baissée dans une certaine direction – et qu’il a convaincu les autres de courir fidèlement avec lui – que le guerrier sait ce qui l’y attend.

Les guerriers sont souvent ceux qui, au cours d’une séance de brainstorming, ont l’idée folle et perturbatrice de l’industrie – même s’ils n’ont aucune idée de la manière de faire le sale boulot nécessaire pour la mettre en œuvre. À ce stade, les travailleurs vont probablement se mobiliser et exiger un plan clair pour atteindre un objectif aussi noble. C’est l’avantage d’avoir ces deux types de personnes sur place.

Les guerriers prennent souvent des risques – une caractéristique qui présente des inconvénients certains. Ils peuvent se laisser entraîner dans la poursuite de nobles objectifs ou se faire un nom, et ne pas intégrer un raisonnement plus pratique et plus prudent dans leur prise de décision. Chaque fois que vous voyez un char d’entreprise après le « pivot » rapide d’un nouveau PDG, il est probable qu’un cadre guerrier était à la barre.

Raison/gardiens

Tout être humain possède la faculté de raison et l’utilise à un degré ou à un autre. L’application pratique de la raison consiste à peser les risques et les avantages d’éventuelles actions, et la manière dont elles correspondent ou entrent en conflit avec des valeurs ou des objectifs. L’excellence personnelle – telle que définie par Platon – est lorsque votre faculté de raison contrôle votre esprit et votre appétit, en tirant parti de leur force et de leur élan respectifs.

Les personnes dont la faculté de raison dépasse leur appétit et leur esprit que Platon appelait les gardiens. Ce sont eux qui ont perfectionné cette faculté de telle sorte qu’ils possèdent une sagesse significative. Cela signifie qu’ils possèdent non seulement une grande quantité de connaissances, mais qu’ils savent aussi comment et quand les utiliser au mieux. Bien sûr, ils peuvent encore ressentir la passion et la soif d’honneur et de notoriété, mais ils ont l’étonnante capacité d’utiliser la raison comme un frein pour ne pas céder à l’appât du gain et de l’esprit.
Il n’est donc pas surprenant que les gardiens aient tendance à faire les meilleurs leaders. Une équipe dirigée par un gardien prendrait par définition les meilleures mesures. Comme les tuteurs ont une sagesse et des capacités de raisonnement sans égal, les entreprises qu’ils dirigent seraient les meilleures.

Le problème des gardiens

La façon de s’assurer que votre entreprise a un bon leadership est donc d’y faire entrer des gardiens pour diriger ! C’est simple, non ? Malheureusement, il y a quelques problèmes à installer efficacement des tuteurs à la tête d’une entreprise.

  1. Les gardiens ne sont généralement pas du genre à se présenter comme des leaders.

    Dans la République de Platon, il a noté que puisque l’intérêt principal des gardiens est de rechercher la sagesse, ils n’auront pas tendance à rechercher des positions de pouvoir et d’influence. Ils préfèrent passer leur temps à essayer de découvrir les vérités secrètes d’un domaine donné. Un gardien dans une entreprise donnée peut être caché en passant au peigne fin des rapports ou des médias mis au rebut qui semblent n’avoir rien à voir avec l’entreprise en question. Il est rare – voire jamais – qu’il prenne le taureau par les cornes et reprenne une entreprise.
  2. Il est difficile de dire qui est un vrai gardien et qui est simplement un guerrier délirant. Les gardiens sont capables de comprendre et de créer des idées étonnantes, dont beaucoup finissent par avoir un impact significatif. Mais à ce moment-là, ces idées peuvent sembler complètement folles aux yeux de tous les autres. Le pire, c’est que les autres n’ont aucun moyen fiable de faire la différence entre ce qui est fou et ce qui est brillant. La meilleure solution est d’écouter et de garder l’esprit ouvert.
  3. Les gardiens ne sont pas éternels. Eh bien, personne ne vit éternellement, mais c’est un problème pour les tuteurs car lorsque nous trouvons un tuteur pour une entreprise ou une équipe donnée, nous sommes tentés de tout construire autour d’eux. Mais c’est une erreur. Un grand dirigeant – comme tout humain – est temporaire. Ils sont soumis aux 3 D : détérioration, départ et mort. Ils peuvent devenir trop vieux ou trop préoccupés par leur vie personnelle (Dieu nous en préserve) pour s’engager dans la voie qu’exige une entreprise. Ou tout simplement, ils peuvent simplement partir ou mourir.

Que doit donc faire une entreprise lorsqu’elle a besoin d’un bon dirigeant ? Il y a deux choses à faire : (a) développer une réserve de tuteurs de l’intérieur, et (b) substituer autant que possible des valeurs fondamentales, une mission et des principes de fonctionnement pour faire le travail des tuteurs.

Cultiver de bons gardiens

La République de Platon est en partie une discussion sur la façon de rendre les gens et les sociétés les meilleurs possibles. Cela se fait en grande partie à partir de la base, ce qui signifie que les bons dirigeants sont formés dans des environnements propices à la formation d’individus équilibrés, réfléchis et raisonnables. Tout comme il faut un village pour élever de bons enfants, il faut aussi une entreprise pour élever de grands leaders.

Une approche efficace pour obtenir de bons dirigeants pour votre entreprise consiste donc à créer un environnement qui favorise le développement des tuteurs. En d’autres termes, si vous voulez de bons dirigeants pour votre entreprise, soyez une entreprise digne de bons dirigeants. Et si vous voulez cultiver en vous de grands leaders, soyez digne de la tutelle et du mentorat d’autres personnes qui peuvent vous enseigner.
Voici quelques mesures simples à prendre pour être une personne ou une entreprise capable de développer efficacement la tutelle.

  • une attitude d’humilité
  • une communication ouverte, franche et respectueuse
  • a toujours fait preuve d’une réelle attention envers les autres
  • la volonté de sacrifier une croissance exponentielle rapide afin de créer et de cultiver des relations de travail saines

Notez que tous les conseils ci-dessus fonctionnent aussi bien pour les particuliers que pour les entreprises. Il s’agit de simples ajustements d’attitude, avec des effets d’entraînement qui créent une excellente culture au sein d’une entreprise, et créent un excellent caractère chez une personne.
Une partie de la philosophie de Platon a examiné la relation réciproque entre une personne et sa société. Cela fonctionne tout aussi bien lorsque nous regardons une personne et la société pour laquelle elle travaille. Une bonne entreprise crée de bons dirigeants potentiels, et les bons dirigeants rentabilisent l’investissement que l’entreprise a fait en restant à son service pour maintenir la qualité de cette entreprise. Mais ce n’est pas un processus rapide, et il nécessite une volonté qui semble manquer de nos jours tant dans les entreprises que chez les personnes : la volonté d’investir les uns dans les autres.

Investir dans une mission, des valeurs et des principes de fonctionnement

Les grands dirigeants sont des gardiens, ce qui signifie qu’ils ont développé leur faculté de raison pour être si forts qu’elle tient en échec les passions et les désirs d’eux-mêmes et des autres. Mais c’est assez abstrait. À quoi cela ressemble-t-il dans la pratique quotidienne ? La réponse est simple : subordonnez vos désirs et vos appétits à votre faculté de raison en créant et en utilisant des valeurs fondamentales, une mission et des principes de fonctionnement spécifiques.

Les valeurs fondamentales sont les choses qui comptent pour vous. Ce sont les choses que vous voulez servir et promouvoir, mais aussi les choses sur lesquelles vous ne ferez pas de compromis.
Une mission, c’est votre raison d’être. C’est ce que vous essayez de réaliser et c’est la raison littérale de votre travail – que vous soyez un individu ou une entreprise. C’est la manière particulière dont vous cherchez à servir vos valeurs à long terme.

Les principes de fonctionnement sont vos meilleures pratiques pour ce que vous devez faire régulièrement. Ce sont les quelques décisions prises au départ qui rendent des milliers de décisions futures presque automatiques – elles ne vous font donc pas perdre votre temps et votre énergie. Un bon ensemble de principes de fonctionnement guide votre comportement de manière efficace vers votre mission et vos valeurs en vous indiquant comment gérer les choses qui surviennent et qui pourraient normalement jeter les moins réfléchis dans des crises d’indécision paralysante.

Pour vous, en tant que personne seule, la façon de procéder est de prendre du temps – vraiment du temps – et de vous forger une mission, une vision et une déclaration de valeurs. Ensuite (et cela est souvent omis), prenez le temps de vous assurer qu’il y a une réelle adhésion et un engagement à la mission et aux valeurs.

Là encore, cela est vrai pour les individus comme pour les entreprises. La raison pour laquelle nous ne poursuivons pas nos objectifs est presque toujours que nous ne les avons pas pleinement acceptés. Il en va de même pour une entreprise. L’adhésion prend du temps ; il n’y a pas moyen de la contourner. Prenez donc le temps de vous faire accepter.
La mission doit être quelque chose qui n’est pas dictée par des réactions aux tendances ou aux exigences des autres. Elle doit venir d’un lieu de réflexion et de raisonnement. Une fois que cela est fait, elle sert de protocole pour diriger le navire. Lorsqu’une décision doit être prise, il faut se référer à la mission, à la vision et aux valeurs déjà élaborées. Si vous craignez vraiment qu’ils ne fournissent pas une orientation adéquate, prenez le temps de les réviser.

Alors résumons. Il existe trois types de motivations principales chez les gens : l’appétit, l’esprit et la raison. Ces 3 motivations se manifestent chez 3 types de personnes : les travailleurs, les guerriers et les gardiens – en fonction de ce qui motive chaque personne.

Le chemin vers l’excellence individuelle consiste à acquérir la maîtrise de soi en renforçant sa faculté de raison afin de pouvoir exploiter et contrôler son appétit et son esprit. La voie de l’excellence organisationnelle consiste à installer des gardiens en tant que leaders dans votre entreprise. Pour atteindre ces objectifs, il existe un double processus.

  • Développer la tutelle de l’intérieur en changeant votre attitude (soit individuelle soit d’entreprise) afin de pouvoir être plus efficacement dirigé par de bons leaders.
  • Développer un ensemble de valeurs fondamentales, d’énoncé de mission et de principes de fonctionnement afin de garantir que votre culture et votre caractère continuent d’être dirigés par la raison.

Ce modèle est simple, peut-être désuet à certains égards, mais il offre une façon légèrement différente de mieux comprendre les personnes et les groupes de personnes. Il devrait servir à nous donner une autre ressource pour la quête permanente de l’excellence personnelle et organisationnelle.