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Nous savons tous que Napoléon a remporté de magnifiques victoires à Toulon, Tivoli (peut-être sa plus grande victoire de tous les temps), les Pyramides et Austerlitz – mais que pouvons-nous apprendre sur son approche de la stratégie et de la victoire ? Et quel est le lien avec les neurosciences ?

Eh bien, il s’avère que Napoléon a utilisé sans le savoir une compréhension des neurosciences pour élaborer son approche de la stratégie et de la réflexion stratégique. En fait, il a mis en place les conditions optimales pour que son cerveau puisse créer des idées stratégiques puissantes.

Eh bien, il s’avère que Napoléon a utilisé sans le savoir une compréhension des neurosciences pour élaborer son approche de la stratégie et de la réflexion stratégique. En fait, il a mis en place les conditions optimales pour que son cerveau puisse créer des idées stratégiques puissantes.

Kenichi Ohmae nous dit qu’une bonne réflexion stratégique dépend de notre état d’esprit – il appelle cela “l’esprit du stratège”[1]. Il affirme qu’une bonne réflexion stratégique n’est possible que par la combinaison de la pensée analytique traditionnelle et des processus de perspicacité.

Il semble que cette combinaison ait été la clé de la maîtrise de la pensée stratégique par Napoléon – et contribue également à expliquer certaines des raisons de l’échec de ses adversaires.

Examinons certains des éléments clés de l’approche de Napoléon :

Il était un étudiant assidu.

Napoléon a commencé son éducation militaire à l’âge de huit ans lorsqu’il a obtenu une bourse pour le collège militaire de Brienne. À l’âge de 15 ans, il entre à l’École militaire, où il étudie les tactiques et stratégies militaires avancées. Après avoir obtenu son diplôme, il est nommé dans l’armée française.

À ce stade, Napoléon avait une connaissance et une compréhension approfondies de la stratégie militaire, et il était capable de raconter de nombreuses études de cas et d’exemples de batailles gagnées et perdues dans des conditions, des terrains et des combinaisons de troupes très variés. Il était capable de faire appel à cette vaste base de connaissances dans toutes ses réflexions et ses planifications.

Il s’est immergé dans la bataille.

Napoléon était bien connu pour passer du temps avec ses troupes pendant les préparatifs, mais aussi au cœur de la bataille. L’homme politique et écrivain français, de Rémusat, rapporte que “… l’accueil de Bonaparte par les troupes ne fut rien moins qu’enthousiaste. Il fallait voir comment il parlait aux soldats…”.

Napoléon aimait sentir les odeurs, goûter les saveurs et ressentir les émotions de ses troupes. Il pensait que leurs points de vue étaient inestimables pour construire une compréhension riche et complète de la bataille.

Il s’est retiré de la bataille pour réfléchir.

Napoléon s’appliquait également à prendre le temps de réfléchir et de se vider l’esprit. Dans ses quartiers, il passait son temps à réfléchir à la situation dans son ensemble. Sur la base de la nature de ses nombreuses victoires, nous pensons qu’il faisait preuve d’une distinction importante dans sa réflexion stratégique. Au lieu de se concentrer uniquement sur le “point objectif” (ce qu’il devait faire pour atteindre les objectifs précédemment établis), Napoléon se concentrait également sur le “point décisif” (quels étaient les facteurs qui pouvaient changer de manière décisive l’ordre actuel de la bataille). Nous y reviendrons plus tard.

Il a fait preuve d’une grande perspicacité.

Le traité fondamental de Carl Von Clausewitz sur la stratégie identifie une idée comme étant essentielle au succès de Napoléon. Cette idée est exprimée en français par le terme “coup d’œil” – l’éclair de perspicacité.

Le coup d’œil – parfois appelé intuition stratégique – était l’approche de Napoléon consistant à déconstruire une situation pour rechercher différentes façons de la comprendre. Cela se produisait pendant ses périodes de réflexion tranquille. Au cours de ces périodes de réflexion, Napoléon analysait les informations qu’il avait recueillies au cours de ses recherches et des expériences directes des troupes, et cherchait différentes façons de combiner et de recombiner ces informations. Il s’est efforcé de ne pas tirer de conclusions hâtives en utilisant simplement les approches qui avaient fonctionné dans des situations similaires par le passé. Cette approche a permis à Napoléon de développer les solutions créatives qui ont le plus souvent changé le cours de la bataille, et fait pencher la balance en sa faveur.

Selon la plupart des observateurs[4], il s’agit là d’un facteur clé de la maîtrise de la stratégie par Napoléon – la création de conditions optimales pour ses éclairs créatifs de perspicacité stratégique.

Il a ensuite agi avec conviction.

L’élément final de l’approche de Napoléon était la capacité à résoudre le défi en agissant sur cette intuition stratégique – l’intuition décisive qui modifierait le cours de la bataille et le placerait dans une position gagnante.

Au début de sa carrière d’officier subalterne, les intuitions stratégiques de Napoléon ont souvent été traitées avec dérision et résistance, mais il a eu le courage de les poursuivre avec détermination.

Ces éclairs de lucidité portaient en eux la force d’action qui le propulsait en avant. Parce qu’il était alors capable de voir la situation avec une telle clarté, il pouvait plus facilement rassembler la détermination nécessaire pour prendre des mesures décisives.

Alors, qu’est-ce que la réflexion stratégique ?

Si nous examinons le processus de la stratégie et de la réflexion stratégique, nous pouvons identifier les éléments clés utilisés par Napoléon.

La réflexion stratégique comporte trois étapes clés qui permettent la combinaison importante de la pensée analytique traditionnelle et des processus perspicaces.

Nous constatons qu’il existe un flux suggéré entre les trois phases, ainsi que des questions et des processus de réflexion très différents pour chacune d’elles. Dans la plupart des cas, les organisations maîtrisent les phases d’analyse, qui reposent sur des processus traditionnels et rigoureux, et s’inspirent des approches dites de “meilleures pratiques”.

C’est la phase d’analyse que nous voyons souvent négligée dans la réflexion stratégique – et souvent avec des conséquences désastreuses. L’erreur classique de la réflexion stratégique est de passer de l’identification des phénomènes concrets (que se passe-t-il ?) directement à la détermination d’une approche (que devons-nous faire ?) – en omettant complètement le processus d’insight. C’est l’une des explications proposées pour l’échec des adversaires de Napoléon au combat évoqué dans l’introduction de cet article.

Comment pouvons-nous améliorer le processus d’introspection dans notre réflexion stratégique ?

ous savons que le processus d’introspection, ou la génération de ce moment “aha”, ne se produit pas au hasard dans le cerveau. C’est le résultat d’un certain nombre de conditions générées par le cerveau afin de maximiser nos chances de trouver une solution créative – ce que nous avons appelé précédemment le point “décisif” d’un défi.

J’ai énuméré cinq de ces conditions critiques ci-dessous :

  1. Construire des connaissances historiques et théoriques : L’étude des études de cas passées et de l’histoire de la situation vous permettra de consolider une large liste d'”options” à partir desquelles vous pourrez extrapoler une approche innovante lorsque vous serez confronté à une situation nouvelle. Les connaissances approfondies de Napoléon en matière de stratégie sur le champ de bataille lui fournissaient une vaste liste de possibilités lorsqu’il examinait le contexte d’une bataille particulière.Le cerveau passe régulièrement en revue ses centres de mémoire pour puiser des connaissances dans le passé afin de formuler une solution perspicace. Vous pouvez savoir qu’une approche particulière a échoué à plusieurs reprises dans le passé, de sorte que cette option peut être écartée. En outre, la perspicacité vient souvent de la combinaison d’expériences ou de connaissances qui n’ont pas été combinées auparavant. Par exemple, vous pouvez combiner l’approche du service clientèle adoptée par l’un de vos fournisseurs avec le problème particulier que vous rencontrez avec un client mécontent.
  2. Immergez-vous dans le défi : en visitant un site problématique ou un client difficile, vous pouvez mobiliser tous vos sens pour comprendre et vivre le défi. Une approche de “général de salon” peut vous donner une perspective et une objectivité, mais elle doit être complétée par une expérience réelle de la situation. C’est ce que faisait Napoléon lorsqu’il passait du temps avec ses troupes et vivait leurs points de vue.Lorsqu’il s’agit de trouver une solution créative à un problème, le cerveau recherche les signaux faibles des succès et des échecs passés. Il s’agit d’un élément essentiel du processus de réflexion, et plus il y a de zones du cerveau qui peuvent être associées à ces expériences, plus vous avez de chances de passer rapidement en revue les options possibles et de choisir un plan d’action viable.
  3. Prenez le temps de réfléchir : Il n’est pas facile de “se dépêcher et de se détendre”, comme beaucoup d’entre vous ont pu le constater en prenant des vacances bien méritées mais trop courtes. De la même manière, le cerveau a besoin de temps pour se consacrer à la méditation et au calme afin de traiter ce qui s’est passé et de donner un sens à tout cela. Le premier exige de longues heures et des efforts incessants, tandis que le second nécessite du repos et une pause dans la routine. De la même manière que Napoléon se retirait du feu de la bataille pour se reposer et méditer, les cadres occupés peuvent rompre leur routine et se déconcentrer délibérément en faisant une promenade à l’extérieur ou dans le bâtiment. Cette période d’éloignement de la tâche permet au cerveau d’entamer le processus de réflexion qui peut déboucher sur une idée créative.
  4. Permettre la ” régulation sensorielle ” : Le temps passé à reposer le cerveau de sa concentration intense lui permet de commencer à chercher de nouvelles connexions et combinaisons d’informations qui pourraient lui permettre de relever le défi. Le contrôle sensoriel est le processus par lequel nous minimisons le stimulus visuel externe du cerveau afin de préserver l’espace neuronal et l’énergie pour que le cerveau supérieur puisse faire son travail créatif. Cela se produit lorsque nous nous décentrons délibérément de la tâche et de toutes ses données – et que nous nous tournons vers l’intérieur pour permettre au cerveau de commencer à chercher de nouvelles combinaisons d’informations qui peuvent finalement aboutir à l’idée créative. Il s’agit là d’un contrôle sensoriel, qui consiste à supprimer la distraction des stimuli externes pour permettre au cerveau de se concentrer sur la recherche de nouvelles combinaisons d’informations dans ses différents centres de mémoire. Si nous n’accordons pas délibérément ce temps de réflexion, le blocage sensoriel ne peut pas se produire et le cerveau a du mal à rechercher de nouvelles combinaisons d’informations pour générer une idée créative.
  5. Recombiner et regrouper les informations : Les recherches en neurosciences nous montrent comment le moment de l’intuition se produit – si les conditions positives décrites ci-dessus sont réunies. Le cortex cingulaire antérieur – la partie du cerveau qui signale le besoin d’une autre façon de penser – incite le cerveau à essayer une approche différente. Le cerveau commence alors à combiner des idées et des informations qui n’étaient pas reliées auparavant. Au moment de l’intuition, une nouvelle connexion neuronale est créée, qui produit le sentiment de “savoir” – le moment de l’aha. En termes de réflexion stratégique, les intuitions créatives sont développées lorsque nous considérons les faits concrets et cherchons à les regrouper de différentes manières. En essayant différentes combinaisons – en groupant et en regroupant les données – nous cherchons différentes façons de combiner les informations afin de donner un sens à la situation.La clé est d’éviter de passer directement des données à l’action. Observez les données, essayez différentes combinaisons de regroupement et de classification, et cherchez à faire émerger une image globale. Le cerveau sera incité à rechercher de nouvelles connexions à partir de ses différents centres de mémoire et, finalement, un modèle émergera. C’est le cœur de l’intuition stratégique.

Améliorer notre réflexion stratégique

Je pense que l’une des clés pour améliorer la réflexion stratégique – et gagner comme Napoléon – est de développer le bon état d’esprit.

Cela implique que vous combiniez l’analyse rationnelle avec les processus qui permettent d’obtenir des idées stratégiques. Les clés pour développer ce que l’on appelle “l’esprit du stratège” sont les suivantes :

  • définir correctement le problème – se demander pourquoi les phénomènes observés se produisent
  • éviter de passer directement de la définition du problème à l’action – tenir compte de la contribution importante apportée par le processus d’insight
  • mettre en place les conditions nécessaires à la génération d’idées stratégiques – et laisser à votre cerveau l’espace nécessaire pour développer ses solutions créatives.