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Oubliez la métaphore : au sens le plus fondamental, faire face à la pandémie de coronavirus n’est pas comme faire la guerre. L’ennemi est un virus, pas des combattants armés, et les pays du monde entier luttent ensemble.

Pourtant, certaines analogies s’appliquent. COVID-19 est également mortel, et les dirigeants de toutes les organisations prennent des décisions de vie ou de mort rapidement, sous une pression intense et avec des informations incomplètes. L’ampleur et la complexité de la situation dépassent ce qu’une seule personne peut comprendre ou gérer, et les enjeux sont élevés. Les dirigeants doivent prendre des décisions lourdes de conséquences qui affecteront la vie et les moyens de subsistance de leurs employés pour les années à venir. Les chefs militaires opérant dans le brouillard de la guerre en savent quelque chose. De plus, les militaires sont compétents dans la gestion de diverses crises, qu’il s’agisse de mener des guerres ou d’organiser des interventions d’urgence lors de catastrophes naturelles.

Ayant servi dans des armées et travaillé en étroite collaboration avec elles, nous avons une appréciation aiguë des forces de leur leadership. Nous reconnaissons également que la culture militaire est unique et qu’elle se caractérise par un sens partagé de la mission, des valeurs et des normes, par une adhésion sans réserve à l’autorité lorsque cela est nécessaire, ainsi que par une formation approfondie et une pratique des procédures. Toutefois, même en gardant ces différences à l’esprit, les dirigeants des gouvernements et des entreprises peuvent tirer des leçons des meilleures pratiques militaires.

Voici six leçons qui se sont avérées précieuses dans le contexte militaire et qui s’adaptent bien à d’autres types d’organisations.

Tenir compte des facteurs humains

Les armées reconnaissent que le moral, la cohésion de l’unité, la santé mentale et la stabilité familiale ont une incidence sur les performances. Le stress d’une crise soudaine va exacerber les problèmes de personnel préexistants et en créer de nouveaux. C’est pourquoi les armées ont mis au point des mécanismes institutionnels pour relever ces défis. Vous pouvez recruter le membre du service, mais vous gardez la famille.

Souvent aussi, la fin de la crise est le début d’une nouvelle série de défis ; la plupart des unités militaires constatent une augmentation des problèmes de santé mentale après, et non pendant, un déploiement de combat. Les dirigeants d’entreprises et de gouvernements doivent également se préparer à ces défis. Pour une grande partie de la main-d’œuvre, la pandémie sera la période la plus stressante de leur vie. L’insécurité financière, les problèmes de santé, les changements dans les modèles de vie familiale, l’isolement – tout cela a fait de ces derniers mois une expérience décourageante qui perdurera certainement lorsque les économies redémarreront et entreront dans la « prochaine normalité ».

Planifier, planifier encore et surveiller l’escalade des problèmes

Les chefs militaires sont obsédés par la planification : ils savent que le champ de bataille est toujours un environnement incertain, aussi testent-ils continuellement leurs idées. Le général (et futur président) Dwight Eisenhower a dit un jour avec humour que « les plans sont inutiles, mais la planification est indispensable ». Pour se préparer à la guerre, les chefs militaires mettent sur pied des équipes de planificateurs aux antécédents et aux compétences variés, issus de différentes organisations (et, si l’effort est international, de différentes nations). Le processus d’intégration rapide et d’itération de ces perspectives se poursuit constamment.

Souvent, il y aura deux équipes de planificateurs, l’une se concentrant sur les contingences des opérations actuelles et l’autre (l’équipe de planification) réfléchissant aux exigences des opérations futures. Cette approche permet non seulement de créer de meilleurs plans, mais aussi de s’assurer que les personnes chargées de l’exécution ont une compréhension commune des hypothèses, des objectifs et des options de contingence. Les dirigeants d’entreprises et de gouvernements doivent également planifier à grande échelle et à tous les niveaux et examiner les éventualités possibles – ce que beaucoup tentent de faire actuellement dans le contexte de la pandémie de COVID-19 qui se développe rapidement.

Les plans doivent souvent être redéfinis en fonction de l’évolution des circonstances. Les militaires modernes pensent que la guerre nécessite une gestion à trois niveaux : stratégique (priorités nationales), opérationnel (opérations régionales) et tactique (batailles et engagements spécifiques). Des événements en évolution rapide affecteront chacun de ces niveaux : par exemple, une crise tactique peut se transformer en crise stratégique, et les priorités nationales peuvent conduire à des engagements tactiques (comme cela s’est produit dans les opérations militaires américaines et britanniques en Afghanistan immédiatement après le 11 septembre). D’une manière générale, les entreprises fonctionnent de façon similaire : par exemple, la perte d’un compte spécifique (tactique) peut nuire au plan annuel d’une unité commerciale (opérationnel), ce qui peut amener une entreprise à réévaluer son portefeuille (stratégique). Les dirigeants synchronisent donc leurs cycles de planification et leurs hypothèses pour tenir compte de l’évolution rapide des circonstances économiques. Ils réévaluent et affinent constamment les plans et les actions.

Utiliser les principes du « commandement de mission » pour parvenir à une responsabilisation ultime.

Il existe une idée fausse et répandue selon laquelle les armées sont définies par un processus décisionnel descendant : les officiers sont censés prendre des décisions et les troupes font ce qu’on leur dit. Toute force, naturellement, a des hiérarchies et des règles, mais ce style de leadership n’est plus la norme dans les armées les plus avancées depuis la fin du 19e siècle, lorsque l’état-major prussien a développé le concept de « commandement de mission ». Fondamentalement, le commandement de mission consiste à donner aux officiers le pouvoir d’agir conformément à l’intention qui sous-tend l’ordre et non l’ordre lui-même lorsqu’il ne peut être exécuté. Cela nécessite des structures souples, une intention bien définie et de la confiance.

Le général de l’armée américaine Stanley McChrystal, qui a dirigé les forces de la coalition en Afghanistan, a fait valoir dans son livre Team of Teams1 que la rapidité et l’adaptabilité à tous les niveaux sont essentielles pour mener une guerre à l’ère de l’information. Après tout, les conditions changent tout au long d’une guerre ou d’une bataille. Les « bottes sur le terrain » peuvent souvent comprendre les choses si leur mission est claire et si elles comprennent les limites de leur autonomie – afin qu’elles ne s’égarent pas, par exemple, dans une zone où d’autres forces opèrent. Les chefs d’entreprise doivent se demander si leurs employés ont ce niveau de capacités et de liberté d’action : si le système de vidéoconférence tombe en panne ou si un fournisseur important ne peut plus livrer, leurs employés resteront-ils paralysés ou trouveront-ils des moyens de continuer à avancer ? Les employés ont-ils la formation nécessaire pour réagir et prendre les décisions appropriées ?

Les limites imposées aux commandants sur le terrain se répercutent à tous les niveaux ; l’armée indique très clairement où les décisions doivent être prises et qui en est responsable. Sur cette base – la flexibilité combinée à la structure – il est possible de déléguer efficacement. Dans le monde des affaires, les équipes chargées de gérer la crise du COVID-19 ont dû prendre des décisions plus nombreuses et plus rapides que dans des circonstances commerciales normales. L’analogie est celle des opérations militaires sur le terrain, lorsque les opérations se déroulent 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et que des mises à jour claires et rapides intègrent de nouvelles mesures et données à la volée. Dans le monde des affaires, la crise du COVID-19 a changé la nature du service à la clientèle et la pertinence des systèmes traditionnels de rapport et de gestion. Rester proche du client à tout moment est essentiel pour survivre et devancer la concurrence.

Les chefs militaires, à tous les niveaux, décrivent leur intention – les résultats à atteindre – et définissent souvent un effort principal. Une intention claire est le point de départ de l’activité ciblée d’une force et représente ce que le commandant veut atteindre et pourquoi ; en tant que principal critère de prise de décision, elle lie la force. L’idée est de faire en sorte que les personnes travaillant sur d’autres priorités sachent qu’il est de leur devoir de soutenir l’effort principal et qu’elles ne recevront peut-être pas toutes les ressources qu’elles espèrent tant que ses objectifs ne seront pas atteints. Ils doivent également comprendre les paramètres utilisés pour définir le succès de la mission.

Pour que cela fonctionne, les dirigeants doivent avoir confiance que leurs subordonnés feront de leur mieux et demanderont de l’aide lorsqu’ils en auront besoin, et les subordonnés doivent faire confiance à leurs dirigeants pour leur confier des tâches qu’ils peuvent accomplir et les soutenir si nécessaire. De même, le siège social doit redéfinir son rôle vis-à-vis des succursales, des bureaux locaux ou des usines. S’il est parfois judicieux de donner des directives précises, il est souvent préférable de soutenir ceux qui sont plus proches de l’action, qui prennent et exécutent les décisions. Les questions qui se posent aux entreprises sont les suivantes : à quel moment devons-nous passer à l’équivalent d’un rythme et de conditions de guerre ? Que devons-nous faire pour soutenir nos collaborateurs sur le terrain ?

Rester proche du client à tout moment est essentiel pour survivre et devancer la concurrence.

Communiquer de manière succincte et créer une source d’information unique

La communication compte le plus lorsque tout le monde est pressé. Dans l’environnement actuel, de nombreux employés obtiennent des informations à partir d’une demi-douzaine ou plus de canaux sociaux et numériques. Ils ont trop de choses auxquelles ils doivent prêter attention et pas assez de temps pour les approfondir. De nombreuses sources de vérité et d’information seront éparpillées dans une organisation. Les dirigeants doivent faire deux choses. Premièrement, n’oubliez pas de rendre le message simple et de le répéter souvent. Donnez des instructions claires – des courriels courts, pas de longues notes de service. Placez les points principaux en haut de la page et faites en sorte qu’il soit facile de voir ce que les équipes doivent exécuter. Deuxièmement, les dirigeants doivent établir une source d’information unique et fiable.

Les commandants militaires disposent de techniques de communication plus simples et plus transparentes. Par exemple, prendre le temps de dialoguer avec les soldats est une méthode éprouvée pour s’assurer que les messages sont transmis en cascade et que l’officier général reçoit des anecdotes de première main. Cela se produit en temps de guerre, même lorsqu’il est dangereux de se déplacer dans la zone d’opérations.

Les commandants ont également pour priorité d’établir une image opérationnelle commune (COP) : un affichage unique des informations opérationnelles pertinentes (comme la position des troupes) partagé par tous les commandements. L’ICP permet à tous les membres de l’équipe de connaître la situation, facilite la planification concertée et aide les unités à se rassembler pour exécuter les plans. Le COP est constamment mis à jour, l’état-major fournissant des briefings quotidiens aux chefs.

Les meilleurs chefs militaires assument personnellement la responsabilité de s’assurer qu’ils disposent des informations essentielles, qui prennent ensuite un sens prédictif lorsqu’elles sont analysées. C’est la fusion du renseignement avec l’image opérationnelle commune qui permet aux chefs de décider d’une orientation.

Les meilleurs chefs militaires prennent la responsabilité personnelle de s’assurer qu’ils disposent des informations essentielles, qui prennent ensuite un sens prédictif lorsqu’elles sont analysées.

Se hâter lentement

Les chefs militaires se trouvent au centre de réseaux de collecte d’informations alimentés par leurs subordonnés, le renseignement humain et technique, les alliés et les équipes de planification. Les bons leaders travaillent continuellement à maintenir la connaissance de la situation. Grâce à leur expérience et à leur caractère, ils savent quand ils doivent intervenir. Puis ils agissent et passent à autre chose.

Mais les choix difficiles restent des choix difficiles, et même sous pression, consulter des collègues leaders ou des collègues dans un contexte différent améliorera la prise de décision. Prendre dix minutes pour réfléchir aux problèmes potentiels et, si possible, pour en discuter, permet de gagner du temps par la suite. Ces rythmes sont ancrés dans les processus militaires. Le fait d’avoir une équipe qui planifie à l’avance et qui travaille sur ces questions réduit le nombre de surprises.

Ne pas attendre ou exiger la perfection

Un bon plan est généralement suffisant, et il est souvent préférable de suivre un plan moins mauvais que d’attendre une chance d’atteindre la perfection. En temps de guerre, l’ennemi exploite l’indécision. Les leaders cherchent donc à établir un rythme qui dépasse la capacité de l’ennemi à prendre des décisions. Le plus difficile pour les leaders de crise est d’aller de l’avant en sachant qu’ils peuvent avoir tort. Étant donné l’incertitude inhérente à la profession, les commandants militaires gardent des forces en réserve si les hypothèses initiales s’avèrent fausses ou si les performances de l’unité faiblissent. Cette réserve offre la souplesse nécessaire pour réagir rapidement aux événements imprévus.

Pendant la guerre, les deux camps cherchent continuellement à prendre l’avantage. Rien que pendant la Seconde Guerre mondiale, cela a accéléré le développement de la science des fusées, des radars, des circuits numériques et de nombreuses autres technologies importantes. Pendant la crise actuelle, nous voyons déjà de nouvelles applications d’anciennes technologies. Comme toujours, l’innovation est susceptible d’apporter des avantages à long terme à la société dans son ensemble et aux entreprises individuelles.

Mais cela ne va pas de soi. Tout le monde veut disposer de l’équipe parfaite, des meilleurs experts et de beaucoup de temps. La leçon la plus importante à tirer de l’armée est peut-être que vous ne disposez presque jamais de ces conditions heureuses, et qu’il faut donc constamment changer et évoluer pour déjouer l’adversaire. Le leadership à tous les échelons, l’adaptabilité et une bonne compréhension de la mission font la différence.